研究與觀點

有效集團管控的五大關鍵議題

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公司總部對子公司的控制不利是目前集團管控中存在的一個主要問題。我們經?;崽嚼醋宰懿亢妥庸鏡牟煌?。

來自總部的聲音:

企業的很多違規問題都是出在子公司的層次,因此一定要嚴加管理…”

子公司太多了,業務性質不一樣,管理的難度很大…”

總部的人一派到子公司就站在子公司的立場上,不聽話了…”

“……”


來自子公司的聲音:

總部該管的沒有管,不該管的又管得太多…”

子公司的決定到總部報批要很長的時間,等到批好,我們的機會都已經沒有了…”

總部資源協調不平衡,與其它公司相比,我們沒有享受到應有的總部支持…”

“……”


案例閱讀:中航油(新加坡)公司

建立之初就留下了禍根。作為中航油集團公司在海外的控股子公司,中航油股權為75%。當時,集團公司的副總經理陳久霖兼任中航油(新加坡)公司的總裁,在中航油(新加坡)公司一手遮天。自2003年開始,中航油(新加坡)公司被集團公司授權作油品的套期保值業務。

子公司越權招來麻煩。2003年下半年,中航油(新加坡)公司開始越權進行場外石油期權交易,卻在2004年一季度開始出現虧損。2004年國際油價不斷上漲,使得依賴國內外油價差異形成利潤的中航油(新加坡)公司更迫切進行投機業務。118日到25日,公司的衍生商品合同繼續遭逼倉,截至25日的實際虧損達3.81億美元。

巨額虧損險致破產。2004121日,在虧損5.5億美元后,中航油宣布向法庭申請破產?;ち?。20056月,在中航油集團的努力下債務重組計劃獲得法院批準,新加坡公司才免于破產。


上述中航油(新加坡)公司事件正是顯示出了總部對子公司管理上的缺陷:

首先是集團公司管控問題:母公司缺乏對子公司有效的監督管理,子公司存在嚴重的內部人控制情況。當時中航油(新加坡)公司高層管理者均由集團高官兼任,缺乏有效的制約機制。而派駐的監督人員被隔離在核心業務之外,未起到實質的監督作用。另外,母公司違規對子公司違規操作招致的風險進行了無原則的救助。

其次是管理層激勵問題:管理層薪酬激勵未充分考慮公司經營業務的壟斷性質,績效薪酬過高的比例誘導經營者過度追求短期利益而忽視企業長期穩定健康的發展。

第三是流程管理問題:公司內部決策執行流程不規范,存在一人獨大的現象。并且缺乏針對期權交易的嚴格風險管理規定,同時公司管理層有意違反應遵守的風險管理規定。


基業昶青基于多年的管理咨詢實踐,針對集團管控建立了“1+4集團管控模型(圖1)。

圖1-基業昶青“1+4集團管控”模型



“1+4集團管控模型有效解決了集團管控方面的五大關鍵議題(圖2):

圖2-集團管控的關鍵議題及基業昶青的基本解決思路



一、確立總部定位

集團總部的增值手段總體來看來源于三個方面:戰略方向盤、經營紅綠燈、業務加油站。

戰略方向盤,就是集團總部要著重強化各單體公司之間的戰略協同,發展新產業以及實施兼并重組等;

經營紅綠燈,就是集團總部要監控和指導業務單元的經營,改善經營狀況,提高經營業績;

業務加油站,就是集團總部要通過集中融資、內部資源優化配置和共享等方式為各業務單元提供業務發展所需要的資源。

總部的增值手段亦可以通過價值樹來展現(圖3):

圖3-集團公司的增值手段



集團總部有三種基本的定位:運營管理型、戰略管理型和財務管理型(圖4)。三種定位也體現出對其權屬公司的基本管控模式。

圖4-集團總部定位和管控模式選擇模型



之所以要明確總部定位/管控模式,是因為不同的集團旗下各項業務的關聯性或可整合性不一樣,不同的集團旗下權屬業務單元的成熟度和所在行業動態不一致,以及不同的集團對總部決策的重要性、風險、時間限制也提出了不同的要求。

不同的集團總部的不同定位對其管理范圍和機構設置也提出十分不同的要求(圖5)。

圖5-三種基本管控模式下的管理范圍差異



作為運營管理型總部的典范,國藥控股通過一體化管理,推出總部資源共享平臺以實現規模經濟和經驗的共享互補,有效發揮了整合協同效應(圖6):

圖6-國藥控股總部的組織結構



1)推出資源共享平臺。國藥控股通過總部IT共享服務中心、財務共享服務中心、人力資源共享服務中心和行政采購共享服務中心對全國各地市公司提供統一的共享服務,確保降低服務成本、提高服務效率、保證服務質量。并在強化各級子公司的IT管理,在有效整合并統一業務財務系統的基礎上,通過BIERP實現流程標準化、風險點嵌入全程可控,使一體化運營和深度管控得到系統保證。

2)推進采購、物流、營銷的一體化管理。國藥集團總部整合優化各子公司的供應商及品種、銷售網絡、業務模式、信息服務、多倉運營等各類資源,推動與供應商的戰略性合作,以實現降低供應鏈總成本,完善分銷網絡的深度和廣度,提升各子公司對分銷各環節的控制力和抗風險能力,最終實現對供應商和品種購銷一體化運作的高效管理。公司建立營銷信息共享服務平臺,收集反饋各項銷售信息、客戶信息、競爭對手信息和當地政策信息,以客戶需求、競爭對手、政策變化三個維度,建立外部市場與競爭檔案,為制定區域競爭策略、提升競爭地位奠定基礎。實施政企戰略合作,為前臺獲取政府資源提供暢通渠道,確保實現集團范圍內的優勢互補與協同效益。


作為戰略管理型總部的典范,華潤集團總部脫離業務運作角色,通過掌控產業鏈整合戰略與資源,追求在特定業務領域內的投資回報最大化(圖7):

圖7-華潤集團的管控關系圖



華潤集團總部在管控層面上只做四件事:

首先是集團戰略,確定一級利潤中心的發展速度、規模、方向;

其次是管人,決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成;

第三是管財務,包括資金政策和財務報表政策,各企業執行統一的會計政策,杜絕假帳等手段;

第四是管考核和預算,考核各利潤中心的經營業績,審核和批準各公司上報的預算。在整合層面,做好整體協調與統一形象這兩件事情。


新加坡的淡馬錫為財務型總部樹立了成功典范(圖8):

圖8-淡馬錫的總部組織結構



淡馬錫的企業運作體現了以下特點:

1)總部價值:有效的管理機制和商業化的戰略投資。集團對新投資企業只在財務方面進行監督,通過有效的監管使其成為世界一流的企業;

2)業務組合:淡馬錫目前涉及11個主要領域:港口、海運、物流、銀行及金融、地產、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術、工程和鐵路等。作為財務型的集團,淡馬錫直接投資和管理的企業領域相當廣泛,同時它也透過基金獲得更廣泛領域的投資回報;

3)收入模式:一是在恰當時機私有化旗下企業,獲得資金(并利用投資收益和撤資帶來的現金進行國際性的直接項目投資和基金投資)。二是全球性的直接項目投資和基金投資的回報。三是旗下企業的成長和分紅。

4)參控股:初期控股為主。隨著企業的成長,通過降低國有股權比例,成功地吸收了國際投資者對國有公司的投資,并促進了高新技術的引進。例如:淡馬錫擁有的新加坡電訊的股權已由100%減持到67%,新加坡發展銀行的股權由44%減至3%。


在有了明確的總部定位后,還需要建立一個完善的管理體系來支持總部定位的有效開展(圖9):

圖9-集團管控四要素



二、 澄清組織架構

鑒于管理結構通常不同于法律結構,為了避免子公司內部人控制,法律架構妨礙集團管理,集團需要建立合理的管理結構以強化管控(圖10):

圖10-法律結構和管理結構的比較



管理組織結構的設計要在分析和借鑒行業最佳實踐的基礎上,根據自身的戰略、業務特點和管理需要進行量身設計(圖11):

圖11-組織結構設計要素



在不同的管控模式下,組織架構也顯示出不同的組織特征(圖12):

圖12-不同管控模式下的組織結構特征



管控就是集分權的平衡。”“有責就有權,權責要對等。明確的責權體系是集團組織架構有效運行的保障。

1)清晰的部門職責是明確分工和確保部門之間協作的基??;

2)有效的集團管控要明確三個層次的業務、財務和人事授權體系(圖13、圖14):

圖13-授權體系框架



圖14-某控股公司的業務授權表(摘?。?/span>


授權體系的確立要遵循集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的原則:

--集權有道。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中,以加強戰略規劃實施的推動力量、對公司經營活動進行總體控制和統籌安排公司的核心資源;

--分權有序。在集中關鍵權力的同時,要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業務經營活動有關的權力下放到業務經營單位;

--授權有章。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的,都應該有章可循;

--用權有度。對于權利的使用要有制衡機制加以約束,既要防止權力過度集中,又要杜絕放權后權利的濫用和失控。


三、 實施流程管控

關鍵管理流程是大型集團公司高效運作的重要保證。領先集團企業重點強調四大關鍵管控流程:

--戰略規劃流程。制定集團公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標,包括在哪些市場競爭及如何進行競爭,以及量化的財務目標及資源需求預測。集團公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢,指導各業務單元的戰略發展方向;

--經營計劃和預算流程。將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的運營計劃以及相應的財務預算計劃,作為集團公司最高領導和各業務單元領導之間的管理合同。這個合同同時被用作各業務單元領導之責任以及權力的依據。集團公司領導通過對各業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核,指導各業務單元的經營運作;

--人才管理流程。50~150管理者的業績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量,可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅力量。有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才,發揮員工積極性,建立業績至上的企業文化的重要保證;

--資金管理流程。制定嚴格、明確的流程和組織結構上的職責分工,使資金的預算、分配、使用以及資金的籌集按標準化的程序高效地運作。降低集團公司整體融資費用和風險,保證全集團公司資金供應的及時性和有效性,使全集團公司和各業務單元利益最大化。

需要特別強調的是:不同的集團管控模式下的管理流程中總部的參與程度不同,不是一刀切的。如:經營計劃/預算流程在不同集團管控模式下的區別(圖15):

圖15-不同管控模式下計劃/預算管理流程的區別




四、 完善人員管理

集團管理的落實需要對總部及其權屬公司的核心管理團隊在選派、職責溝通、考核和激勵各個環節不斷完善。

1.對人員的任命/選派。對總部職能部門和下屬重點子公司管理團隊的任命/選派需要制定明確的任職條件;

2.職責溝通:上任前的工作說明和工作規范需詳細、考核指標需明確溝通,以有效引導管理人員的行為;

3.業績考核:業績考核必須嚴格按照流程和預設的考核標準,對考核的結果需要給予及時且客觀的反??;

4.薪酬激勵:根據考核結果加以獎勵,同時工作上的失誤也必須給予懲罰。


五、 強化監管體系

為避免集團總部與權屬公司之間目標不一致,信息不對稱導致同床異夢的問題,有效控制風險,集團公司應建立對子公司的完善的監管體系。完善的監管體系包括監管渠道、監管手段和監管內容三個方面:

1.完善監管渠道:需要擺脫傳統的行政干預方式,嚴格按照公司治理要求對下屬企業進行監管;

2.建立監管手段:充分運用外派產權代表、內部審計、業績考核和信息管理這些監管手段,將監管貫穿企業經營活動的全過程;

3.明確監管內容:按照分級管理、明確權限的原則,在關鍵業務環節對下屬公司進行監管;且按照企業的業務性質,給予不同的監管深度。©


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